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        1. 【領(lǐng)袖視點(diǎn)】張瑞敏:這些年日本很多大企業(yè)都垮了,原因在這里

          2022年的世界經(jīng)濟愈發(fā)暗淡。中國經(jīng)濟增速的放緩也超出預期。

          如果把環(huán)境比作“天”,如孔子所說(shuō)“唯天為大”,這種局面,短期很難逆轉。

          不過(guò)中國哲學(xué)中還有一個(gè)“先天地生”的“道”的觀(guān)念?!兜赖陆?jīng)》說(shuō),“有物混成,先天地生,寂兮寥兮,獨立而不改,周行而不殆,可以為天下母,吾不知其名,字之曰道”。

          哲學(xué)家金岳霖評論說(shuō),所謂行道、修道、得道,“萬(wàn)事萬(wàn)物之所不得不由,不得不依,不得不歸的道才是中國思想中最崇高的概念,最基本的原動(dòng)力”。

          如果掌握了道,無(wú)論天象如何變化,都能“周行而不殆”。

          對當前經(jīng)濟形勢怎么看?該怎么干?

          能不能用“問(wèn)道”的方式,向一些穿越了多個(gè)周期的優(yōu)秀企業(yè)家請教?

          我想到的第一位企業(yè)家是海爾集團創(chuàng )始人張瑞敏。去年11月,他主動(dòng)提請不再參與海爾新一屆董事提名,選擇退居二線(xiàn)。

          退任后,張瑞敏極少再到集團,每周基本上會(huì )看3本書(shū)。需要和管理領(lǐng)域的國內外學(xué)者交流或者海爾集團重要會(huì )議時(shí),他才重回董事局大樓。他最關(guān)注的,還是“人單合一、鏈群合約”的新管理范式在全球的應用。

          2005年張瑞敏提出的“人單合一”,是全球管理領(lǐng)域過(guò)去20年最重要的成果之一。目前全球共有14個(gè)人單合一研究中心,人單合一聯(lián)盟成員企業(yè)已達40多萬(wàn)家,覆蓋了75個(gè)國家,已有8萬(wàn)多家企業(yè)正在學(xué)習和復制人單合一模式。

          9月20日,以“首創(chuàng )量子組織,開(kāi)啟生態(tài)經(jīng)濟”為主題的第六屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島舉行。我提前兩天趕到,向張瑞敏問(wèn)道。

          沒(méi)有內卷也有內擠,關(guān)鍵是轉換思路

          問(wèn):最近我在很多地方調研,覺(jué)得“行行都在卷,人人都在熬”。除了國際環(huán)境驟變和疫情困擾的因素外,絕大部分企業(yè)都碰到兩大難題,一是不確定性加劇,難以決策;二是行業(yè)“存量化”,即總量不再增長(cháng)。大家都很辛苦和疲憊。您怎么看這樣的形勢?企業(yè)又該怎么辦?

          答:我從事管理工作40多年,在海爾38年,各種各樣突如其來(lái)的、好像走不過(guò)去的時(shí)刻經(jīng)歷過(guò)很多,我的態(tài)度就是老子的那句話(huà)“無(wú)為”。

          “無(wú)所為而無(wú)所謂,無(wú)所謂而無(wú)所不為?!币馑际?,你只要順應自然之道,不妄為、亂為,就能泰然看待各種變化,都“無(wú)所謂”。就像對諸葛亮來(lái)說(shuō),劉備來(lái)與不來(lái)都無(wú)所謂,他在茅廬中只做他認為該做的事,思考天下大局,等劉備來(lái)了,他的力量積蓄好了,就“無(wú)所不為”。

          冬天對誰(shuí)都冷,不能說(shuō)天太冷,“我”長(cháng)了凍瘡了,所以干不了活了。我們是不管什么天氣,都要好好干活。

          說(shuō)到企業(yè)的內卷,我覺(jué)得最主要的原因是沒(méi)有走出原來(lái)的思維模式。比如,如果追求的只是產(chǎn)品價(jià)值,產(chǎn)品賣(mài)出去交易就結束。而現在是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們必須追求生態(tài)價(jià)值,交易的結束只是與用戶(hù)進(jìn)行交互的開(kāi)始。這是完全不一樣的思路。

          如果沒(méi)有疫情,很多企業(yè)的日子會(huì )好過(guò)一些。但又能好到哪里去呢?可能不是內卷,但是是內擠。大家都擠在一個(gè)賽道上,也是非常困難的。

          舉一個(gè)例子。19世紀美國舊金山有淘金熱,但除了最早去的人一開(kāi)始發(fā)了財,后來(lái)蜂擁而至的大多沒(méi)發(fā)財。而給淘金者提供食品、水、鏟子等服務(wù)的人始終都在發(fā)財。李維斯牛仔褲就是那時(shí)發(fā)明的,德國人李維斯在舊金山賣(mài)帆布,發(fā)現礦工穿普通的褲子很快就會(huì )被磨破,就用造帳篷的帆布做了一批褲子,因為質(zhì)地堅韌,很受曠工歡迎。這就是轉換思路的價(jià)值。

          如果還是舊思路,認為只有金子才值錢(qián),就是要淘金,只會(huì )做產(chǎn)品,那就很卷。為什么不能往生態(tài)方面考慮一下呢?

          比如冰箱,消費者要的不僅是儲存食物的容器,而是好吃的食品,所以冰箱可以和預制菜、烤鴨等等聯(lián)系在一起。又如洗衣機,消費者要的不是看起來(lái)多么美觀(guān)的洗衣機,而是更干凈的衣服、更好的服裝,因此圍繞洗衣機就可以開(kāi)洗衣店,建立“衣聯(lián)網(wǎng)”。

          如果不轉換思路,就是做冰箱、洗衣機,哪怕高檔一些,多賺一些錢(qián),很快也會(huì )碰到天花板。

          我常常想到古代的莊子和惠子(惠施)的對話(huà)?;葑诱f(shuō)莊子講的都是一些大而無(wú)用的話(huà),莊子反擊道:大地很寬廣,人要立足只要一點(diǎn)點(diǎn)地方,但如果把你雙腳之外的無(wú)用之地都往深處挖,挖到黃泉那么深,你腳踩的那塊地還能像原來(lái)那樣讓你使用嗎?惠子說(shuō)不能。莊子說(shuō),看來(lái)“無(wú)用”的東西的用處,也就很明顯了。(“然則無(wú)用之為用也亦明矣?!?

          這是什么意思呢?就是不要只是把現在能帶來(lái)收入和利潤的東西當成有用的,別的都當成無(wú)用的。要找出“無(wú)用之為用”,比如創(chuàng )造一種機制和文化,發(fā)揮每一個(gè)人的積極性,把每個(gè)人都用起來(lái)。

          你說(shuō)“人人都在熬”,如果你是管理者,你管的人都在熬,那是你的責任。你什么時(shí)候賦予了他們權利,讓他們自己出去活一下,讓“人人都去搏”“人人都能贏(yíng)”?!

          再以開(kāi)店為例子。如果你認為開(kāi)店的用處是賣(mài)產(chǎn)品,那么一家幾十平方米的店其實(shí)賣(mài)不了多少產(chǎn)品。我們開(kāi)一家店,是把店當成與用戶(hù)融為一體、了解用戶(hù)需求的終端,和用戶(hù)建立親密的關(guān)系,通過(guò)直接感受用戶(hù)體驗,明白用戶(hù)到底要什么。這些靠電商交易數據是無(wú)法帶來(lái)的。

          又如我們的衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系,有一個(gè)服務(wù)品牌叫“洗e先生”,它整合各種服務(wù)資源,與各地的傳統洗護連鎖企業(yè)合作,賦能它們的小店,打通“洗、護、存、搭、購”全流程服務(wù),讓它們從簡(jiǎn)單洗護躍升到無(wú)所不洗,還可以提供奢護、到家服務(wù)、服裝定制和智慧家電、智慧家庭場(chǎng)景(如衣帽間、陽(yáng)臺)解決方案。過(guò)去很多小店不敢接奢侈品的護理,但因為“洗e先生”整合了國際一流的技術(shù)與服務(wù)之后,它們就敢接了?,F在這種共建生態(tài)平臺、合作賦能的模式,也在向房地產(chǎn)社區、加油站等拓展。還是洗衣店,但內容和產(chǎn)生的生產(chǎn)力,都不一樣了。

          在某種意義上,我覺(jué)得內卷不一定是壞事,可能也是好事,因為能促進(jìn)我們思考。不要等所謂的形勢變好,應該趕快轉變思路。

          現在破內卷,也要有這種不拘一格的探索精神。

          重塑主體性:人具有一種自己創(chuàng )造自己的特性

          問(wèn):從產(chǎn)品價(jià)值到生態(tài)價(jià)值,從有用之用到無(wú)用之用,從在現有約束下求解到跨出約束條件的邊界,您講的這些都很有啟發(fā),可以說(shuō)“換個(gè)思路,海闊天空”。

          “人單合一”的目的就是為了激發(fā)人,讓他看到和創(chuàng )造一個(gè)不一樣的世界吧?

          答:“人單合一”就是讓每個(gè)人都把他的潛在價(jià)值都發(fā)揮出來(lái)。而且讓他參與到生態(tài)里,而不是把他限制在科層制組織里??茖又平M織下,他要對領(lǐng)導負責,是領(lǐng)導給他發(fā)工資。而在生態(tài)里,是用戶(hù)給他發(fā)工資,只要能創(chuàng )造出用戶(hù)價(jià)值,就可以獲得“增值分享”。

          現在是萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代,有無(wú)限多的場(chǎng)景等待挖掘,有無(wú)窮的用戶(hù)體驗需要迭代,關(guān)鍵是怎么挖掘和迭代?!叭藛魏弦?,鏈群合約”找到了這條路,就是把員工變成自主人,變成創(chuàng )客,創(chuàng )客聚合成小微,不同的小微分工合作、互補共創(chuàng ),形成鏈群,圍繞用戶(hù)需求,創(chuàng )造前所未有的或未被充分滿(mǎn)足的價(jià)值。

          通過(guò)人單合一,海爾原來(lái)的電器產(chǎn)品“網(wǎng)器化”了,電器變網(wǎng)器,就重組出智慧家庭、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等等。這兩年海爾大健康生態(tài)經(jīng)濟中還冒出了一個(gè)“生物航空溫控鏈群”,僅用1年時(shí)間就打破了主動(dòng)式溫控集裝箱長(cháng)期由國際品牌壟斷的局面。

          航空溫控產(chǎn)品用于生物醫藥、原料藥、電子元器件等溫度敏感性物資的空運,溫控效果直接關(guān)系到物資的質(zhì)量安全或療效。這個(gè)鏈群,90%以上都是從外部吸引的人才,鏈群與民航協(xié)會(huì )、高校、航司、運維、供應商、用戶(hù)等生態(tài)各方密切合作,先后翻越了技術(shù)壁壘、無(wú)標可依、供應封鎖這“三座技術(shù)大山”,以及航線(xiàn)網(wǎng)、運營(yíng)網(wǎng)、維護網(wǎng)這“三座市場(chǎng)大山”,首單業(yè)務(wù)實(shí)現了上海至法蘭克福的實(shí)單飛行。因為找到了新場(chǎng)景,開(kāi)拓了新業(yè)務(wù),創(chuàng )造了新模式,這個(gè)鏈群自身也進(jìn)化成一家“為用戶(hù)提供全溫區、全場(chǎng)景、全流程的溫控物流物聯(lián)網(wǎng)解決方案”的科技公司,已經(jīng)完成了Pre-A輪融資。

          內卷的情況確實(shí)很多,但只要人類(lèi)的發(fā)展不會(huì )到此為止,企業(yè)就有希望找到新空間,那樣就不卷了。所以我經(jīng)常說(shuō),要靠“三自”創(chuàng )“三新”?!叭浴本褪亲灾魅?、自組織、自循環(huán),“三新”就是新模式、新生態(tài)、新范式?!叭浴薄叭隆币膊皇庆o止的,而是無(wú)限循環(huán)的。

          很多企業(yè)覺(jué)得找不到新出路,根本的原因在于缺少“三自”。

          在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代,人是機器上的一個(gè)齒輪。亨利·福特就說(shuō)過(guò),“我雇的不是你這個(gè)人,而是你這雙手”。在那樣的時(shí)代,人并沒(méi)有隨著(zhù)物的增值而增值。

          而“人單合一”首先是讓每個(gè)人都可以成為創(chuàng )業(yè)的主體,而不是被管理的客體。人單合一模式下不再有主體和客體之分。所以海爾在組織架構中將中層管理部門(mén)以及1.2萬(wàn)名中層管理者“去掉”,讓他們也轉型為服務(wù)小微,不吃“皇糧”,而是從服務(wù)中找糧食,從服務(wù)對象那里獲得糧食。這是“創(chuàng )造性的破壞”,也是創(chuàng )造性的重組,最終是為了實(shí)現創(chuàng )造性的進(jìn)化,讓生態(tài)價(jià)值循環(huán)不息。

          要實(shí)現“三自”,企業(yè)就要歸還三權,也就是將決策權、用人權、分配權等CEO獨享的權利歸還給員工。

          康德在《實(shí)用人類(lèi)學(xué)》中說(shuō),“人具有一種自己創(chuàng )造自己的特性”。人單合一就是在企業(yè)中重建人的主體性,讓“每個(gè)人成為自己的CEO”,發(fā)揮最大的價(jià)值。當一個(gè)人的價(jià)值最大化了,他才活成了最有尊嚴的人。

          從質(zhì)量效益型到生態(tài)增值型

          問(wèn):我和不少企業(yè)家交流時(shí),他們也不是看不到遠方,而是在現實(shí)和遠方之間有很多鴻溝,比如增長(cháng)的鴻溝,經(jīng)營(yíng)的鴻溝,組織的鴻溝,數字化的鴻溝,政策的鴻溝,感到很難逾越。這是為什么?

          答:我認為我們總體的企業(yè)發(fā)展目標應該改一改,過(guò)去叫質(zhì)量效益型,我覺(jué)得應該改成生態(tài)增值型。

          關(guān)于質(zhì)量效益型的提法,當然是企業(yè)發(fā)展的基礎,但不是必勝的條件。

          這些年日本很多大企業(yè)都垮了,日本的質(zhì)量沒(méi)得說(shuō),為什么不行了?因為和市場(chǎng)脫節,沒(méi)有用戶(hù)愿意選擇。比如三洋的白色家電部門(mén)賣(mài)給我們,我和他們接觸發(fā)現質(zhì)量沒(méi)有下降,不是質(zhì)量問(wèn)題。但原來(lái)是產(chǎn)品供不應求的時(shí)代?,F在用戶(hù)需求不斷變化,他們還是一年甚至兩年才開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)品,怎么能行呢?它沒(méi)有和用戶(hù)的交互,而交互是生態(tài)的基礎。從質(zhì)量效益型轉化為生態(tài)增值型,才符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。

          如果只是盯著(zhù)質(zhì)量,就算做到極致,可能還是做不過(guò)日本,更做不過(guò)德國,而且在中國,電商平臺的產(chǎn)品價(jià)格低得嚇人,低到不可想象,去打價(jià)格戰,肯定是一條不歸路。那么出路在哪里?能不能注重生態(tài)呢?生態(tài)有無(wú)限的場(chǎng)景,很多還沒(méi)有人去做。哪怕做一個(gè)很小的場(chǎng)景,也有空間。但問(wèn)題來(lái)了,企業(yè)想知道用戶(hù)的需求在哪里,可是找不到。所以,只能是讓每個(gè)人發(fā)揮作用去找,有很強的動(dòng)力去找。如果你問(wèn)我具體的場(chǎng)景是什么?我也不知道。但我知道要讓每個(gè)人去找。

          問(wèn):能不能這樣理解,質(zhì)量效益型的思路還是功能主義的,是根據一套既定的標準做到極致,而生態(tài)增值型是以用戶(hù)交互為核心?

          答:兩者的區別就在于,質(zhì)量效益型的標準是你自己去定義,自己覺(jué)得好的不得了,但用戶(hù)就是不買(mǎi)賬。而生態(tài)增值型是用戶(hù)說(shuō)了算。完全不一樣。

          我到硅谷去,硅谷的話(huà)和日本完全不同,硅谷的觀(guān)點(diǎn)是,如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到臉紅,說(shuō)明你推出得就太晚了。意思是,產(chǎn)品推出后可以不斷改進(jìn)。而日本是產(chǎn)品推出時(shí)一定要無(wú)懈可擊。無(wú)懈可擊,但用戶(hù)不喜歡,這就是日本產(chǎn)品的問(wèn)題。

          過(guò)去我們講的質(zhì)量其實(shí)都是狹義的質(zhì)量,狹義的質(zhì)量是要按照標準做到無(wú)瑕疵,但這還不夠,廣義的質(zhì)量是用戶(hù)滿(mǎn)意,是用戶(hù)體驗,是通過(guò)交互來(lái)不斷迭代的。

          生態(tài)優(yōu)于大樹(shù),研發(fā)服務(wù)生態(tài)

          問(wèn):從您提出“人單合一”模式起,我就一直在跟蹤。我也有兩點(diǎn)疑問(wèn)。第一個(gè)是,您說(shuō)人人都是CEO,但人跟人畢竟有差別。喬布斯、馬斯克的帶動(dòng)性,和把權利下放之后廣大員工的創(chuàng )造性,能級還是不一樣的。如果只是微創(chuàng )新,會(huì )不會(huì )錯過(guò)重大的機會(huì )?

          答:德魯克的原話(huà)是,我們每個(gè)人都是自己的CEO,意思是你可以成為你想成為的人,你的所有創(chuàng )新都由自己來(lái)實(shí)現,就像CEO一樣自由發(fā)展,沒(méi)有人來(lái)加以約束。而不是說(shuō)人與人之間沒(méi)有區別。

          “人人生而平等”,這是一個(gè)偉大的原則,不能因為有的人是大樹(shù),有的人是小樹(shù)、灌木、小草,就不給后者平等的機會(huì )。小樹(shù)也可能長(cháng)成參天大樹(shù)。而且正因為存在生物多樣性,大自然才是一個(gè)生生不息的生態(tài)系統。如果都讓大樹(shù)“說(shuō)了算”,這次決策可能對,下次也可能錯。摩托羅拉被諾基亞顛覆了,諾基亞又被蘋(píng)果顛覆了,蘋(píng)果未來(lái)也可能被別人顛覆。所以不能靠一個(gè)人,讓一棵大樹(shù)底下沒(méi)有任何其他生態(tài)。為什么說(shuō)“大樹(shù)不能長(cháng)到天上去”?因為它必須分形,如果一直不分形,一直長(cháng),萬(wàn)一轟然倒塌,就什么都沒(méi)有了。

          而如果變成一個(gè)生態(tài),就像熱帶雨林,大樹(shù)、小草和灌木都是配合的,那就可能長(cháng)出更多大樹(shù),一起發(fā)展。

          我們?yōu)槭裁床粍?chuàng )造這么一種環(huán)境呢?我覺(jué)得企業(yè)家有一種誤區,就是自認為是天才,非“我”莫屬,只有“我”才能創(chuàng )造。從個(gè)人來(lái)講,可能這是他很成功的地方,但對企業(yè)是一個(gè)悲劇。到底要讓企業(yè)家成功,還是要讓企業(yè)成功?我覺(jué)得要讓企業(yè)持續不斷地成功,而不是讓企業(yè)做企業(yè)家的背景。否則是本末倒置的。

          去年11月2日我在青島市的首個(gè)“企業(yè)家日”座談會(huì )上就說(shuō)過(guò):“我認為企業(yè)家精神強調的并不是企業(yè)家個(gè)人的精神,而是企業(yè)家應該創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境,讓每個(gè)人都擁有企業(yè)家精神?!?/p>

          還有一點(diǎn),就是不要把“人單合一、鏈群合約”當成就是微創(chuàng )新。它的本質(zhì)是通過(guò)激發(fā)人的主體性,共創(chuàng )一種分布式、自涌現的生態(tài),讓生態(tài)鏈上的交互無(wú)窮進(jìn)化,讓各個(gè)生態(tài)方的價(jià)值無(wú)窮循環(huán),讓生態(tài)圈的擴展無(wú)窮裂變。

          比如海爾的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),今年5月28日,由它主導的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統功能架構”國際標準,獲得IEC(國際電工委員會(huì ))高票通過(guò),這是一件很了不起的事??▕W斯標準鏈群最初只有兩個(gè)人,他們就敢于同時(shí)布局三大國際標準,就是因為他們就像CEO一樣,在開(kāi)創(chuàng )自己的事業(yè)?!叭藛魏弦弧苯o了他們極大的自主性和決策權,鏈群合約機制則讓他們整合全球一流標準資源,共創(chuàng )共贏(yíng)。

          卡奧斯生態(tài)經(jīng)濟中還有一個(gè)海納云鏈群,是做數字城市服務(wù)的,他們最初也只有4個(gè)人,做了膠州灣跨海大橋的數字化方案,幫助大橋每年至少規避1337萬(wàn)元的經(jīng)濟損失隱患。從一座橋起步,他們現在已經(jīng)用數字化方式守護著(zhù)全國的9000多座橋、近7000多條道路的安全,并圍繞城市數字化治理,構建起智慧燃氣、地下管廊等18個(gè)智慧場(chǎng)景的賦能體系。這些以前都是沒(méi)有的,也不是領(lǐng)導布置他們去做的,是他們自己在這個(gè)生態(tài)中的創(chuàng )造。

          小微一開(kāi)始很小,但沿著(zhù)“以增值分享驅動(dòng)生態(tài)圈自裂變”的路,它的發(fā)展可能是無(wú)止境的,能成就一開(kāi)始想象不到的事業(yè)。

          問(wèn):我的第二個(gè)疑問(wèn)是關(guān)于研發(fā)的。是“科創(chuàng )熱”的背景下,研發(fā)越來(lái)越重要。以小微、鏈群為主導推動(dòng)創(chuàng )新,活力很足,但會(huì )不會(huì )缺乏對中長(cháng)期整體研發(fā)的投入?

          答:研發(fā)確實(shí)非常重要,但也必須有清晰的思路,并不是說(shuō)研發(fā)投入越大就越好。海爾的研發(fā)在全球都有布局,海爾牽頭打造了行業(yè)唯一的國家級制造業(yè)創(chuàng )新中心——高端智能化家用電器創(chuàng )新中心,但我也跟國創(chuàng )中心討論,不能簡(jiǎn)單地把搞幾納米的芯片作為工作目標。就算你擁有最高水平的芯片,是不是一定能贏(yíng)得用戶(hù)呢?

          舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子,特斯拉在芯片荒的時(shí)候,馬斯克也吐槽芯片短缺,但他并不擔心被“卡脖子”,因為特斯拉有強大的軟件開(kāi)發(fā)能力。軟件開(kāi)發(fā)團隊通過(guò)重寫(xiě)電動(dòng)汽車(chē)的部分軟件,以支持替代芯片,幫助度過(guò)芯片短缺的困擾。一般車(chē)企的電子電器架構,是基于電子控制單元(ECU)的分布式結構,要用更多的芯片,而特斯拉的電子電器架構是高度集成的,它用軟件對芯片進(jìn)行控制,讓電子架構更簡(jiǎn)化、更集中,芯片用量也更少。據說(shuō)別人用5個(gè)芯片實(shí)現的功能,特斯拉用1個(gè)就行了。

          我對我們的國創(chuàng )中心說(shuō),高端芯片很重要,但方向應該是以軟件為主,開(kāi)發(fā)出場(chǎng)景芯片。原來(lái)冰箱、洗衣機、空調都有芯片,隨著(zhù)智慧互連,能不能從連接的角度通盤(pán)考慮,不再用那么多的芯片。重心是在這里,而不是有多么高端,要搞到幾納米。

          很多企業(yè)對我說(shuō),我們下了血本搞研發(fā),招了院士搞研發(fā),怎么不見(jiàn)效?其實(shí)我們自己也投入了很多,但就像軍隊打仗,光是研制先進(jìn)武器是不夠的,首先還是戰略要對頭。

          走向世界的“人單合一”

          對張瑞敏來(lái)說(shuō),最近有一件令他頗為欣慰的事情,就是GEA(通用電氣家電)在過(guò)去連續5年復合增長(cháng)率超過(guò)10%的基礎上,今年上半年又逆勢增長(cháng),成為美國第一大家電公司。

          2016年海爾收購了GEA,第一次見(jiàn)面會(huì )上,有GEA高管問(wèn)張瑞敏:“你打算怎么領(lǐng)導我們?”他回答:“我不是你的領(lǐng)導,我們共同的領(lǐng)導是用戶(hù)?!?/p>

          2017年,GEA從傳統的線(xiàn)性組織轉變?yōu)橐杂脩?hù)為中心的小微組織,激勵機制也轉變?yōu)橛脩?hù)付薪、超利分享。幾年下來(lái),鏈群的自驅升級越來(lái)越多。

          今年初,原材料通脹、零部件短缺、物流沖擊等負面影響不斷,過(guò)去GEA的做法是進(jìn)行通盤(pán)分析后,通知股東“年度目標需要調整”,競爭對手也都是這么做的。但今年GEA沒(méi)有這么做,而是自發(fā)成立了4個(gè)跨部門(mén)、全流程的鏈群作戰室,分別負責收入提升、產(chǎn)品溢價(jià)、原材料降本和運營(yíng)降本。鏈群成員每天早晨7:30日清,全流程協(xié)同,共同抵御風(fēng)險。

          從1月到6月,4個(gè)鏈群將GEA的發(fā)貨額提升了上千萬(wàn)美金,原材料降本數千萬(wàn)美金,提價(jià)貢獻過(guò)億美金,運營(yíng)效率達到歷史最高。

          GEA的逆勢增長(cháng)表明,“人單合一”在這片有著(zhù)悠久歷史、產(chǎn)生過(guò)杰克·韋爾奇這樣的傳奇領(lǐng)袖的商業(yè)土壤里,開(kāi)出了更美的花,結下了更豐的果。

          人類(lèi)的共同價(jià)值是相通的。只是看誰(shuí)讓它高高飄揚。

          這一次見(jiàn)到張瑞敏,感到他比一年前的狀態(tài)更好了。他博覽群書(shū),旁征博引,很多話(huà)都給我留下了深刻印象,這里也和正在內卷中尋求出路的廣大企業(yè)分享——

          員工不應該感覺(jué)組織很大,自己很渺小,組織有存在,自己沒(méi)存在。這就是我為什么要創(chuàng )造“人單合一”的理由。因為每個(gè)員工都應該是自己的主人。

          “將人類(lèi)束縛在地球上,不是地球的吸引力,而是人類(lèi)缺少創(chuàng )造力?!?/p>

          “出路絕了,卻非絕無(wú)出路?!?/p>

          “人是目的,而非工具?!?/p>

          “每個(gè)人都是一個(gè)太陽(yáng),我們需要做的就是讓他釋放光芒?!薄矩熑尉庉?常滿(mǎn)】

          來(lái)源:秦朔朋友圈

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