麥德龍何以走上賣(mài)身之路?在中國最缺的是數字化能力

物美斥資百億收購麥德龍中國80%股權的大手筆,讓麥德龍這家中國大眾頗為陌生的超市,成為輿論的熱點(diǎn)。作為一家用零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的超市,麥德龍一直是在中國市場(chǎng)表現最好的外資零售巨頭。但好企業(yè)麥德龍,最終還是在中國市場(chǎng),走上了賣(mài)身之路。

十多年前,筆者每天下班都會(huì )路過(guò)一家標識醒目,建筑規模宏大的超市,也曾欲走進(jìn)一窺究竟,卻被友人告知,要進(jìn)這家賣(mài)場(chǎng),必須有單位的介紹信,要帶著(zhù)營(yíng)業(yè)執照、工作證,辦了會(huì )員卡才可以。種種限制性的條件,讓這家超市在筆者心目中,成為了一個(gè)頗為奇特的存在。

如果不是10月11日物美斥資百億收購這家超市80%中國股權的行動(dòng),估計對大多數國人而言,這家在華年銷(xiāo)售額超過(guò)200億的超市集團,都是陌生的存在。這家超市就是曾經(jīng)的全球第三大、歐洲第二大、德國第一大零售批發(fā)集團麥德龍。

據悉,此次物美收購麥德龍花費約15.2億歐元(約合119億人民幣),交易完成后,物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份,麥德龍繼續持有20%股份。

對于此次交易,物美集團創(chuàng )始人、多點(diǎn)Dmall董事長(cháng)張文中對外表示,麥德龍是一家很好的企業(yè),并不是因這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善要賣(mài)出,而完全是一種戰略調整,所以賣(mài)方也在認真篩選買(mǎi)家,最后物美幸運地得以勝出。

麥德龍到底是一家什么樣的企業(yè)?好企業(yè)麥德龍到底“好”在哪里?一家好企業(yè)又為何走上“賣(mài)身”之路?

用零售方式經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)的超市

二戰后的六十年代,一次美國之旅改變了30多歲的德國人奧托·拜斯海姆(Otto Beisheim)的人生。在美國,他見(jiàn)到了一種全新的商品批發(fā)業(yè)態(tài),“現購自運”(現金交易,自選自運)模式,即餐廳、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取貨,立即支付貨款。

這一模式看似平淡無(wú)奇,實(shí)則是一種非常高效的商業(yè)模式。其優(yōu)勢在于,與傳統的送貨批發(fā)相比,現購自運模式,將超市和倉儲合二為一,以零售的方式從事批發(fā)業(yè)務(wù),這樣即省掉了批發(fā)企業(yè)獨立的倉庫和配送中心,而且避免了對大客戶(hù)墊付資金的壓力,保證了超市的低成本高效率運行,同時(shí)豐富的產(chǎn)品種類(lèi),也可以很好地滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)用戶(hù)一站式即時(shí)購物的需求。

正如百貨商場(chǎng)的出現是對日雜小商店的革命,超市的出現是對百貨商場(chǎng)的革命一樣,現購自運模式的超市,對傳統批發(fā)市場(chǎng)也無(wú)異于一次革命。

拜斯海姆被這種商業(yè)模式所吸引,經(jīng)過(guò)仔細的市場(chǎng)調查與分析之后,他將這一獨特的經(jīng)營(yíng)理念引入德國。1964年,一家面積高達14000平米,相當于兩個(gè)足球場(chǎng)面積的超市在德國埃森市成立。這也是麥德龍歷史上的第一家超市。

不同的市場(chǎng)定位,決定了不同的目標客戶(hù)。與很多超市即做零售又做批發(fā)不同,麥德龍從一開(kāi)始就對自己的目標客戶(hù)進(jìn)行了嚴格限定,其面向的主要是酒店業(yè)、餐飲業(yè)、小零售商和機構采購者等等2B市場(chǎng)用戶(hù),并不針對普通用戶(hù)開(kāi)放。

麥德龍對此有非常堅定地認識,在他們看來(lái),如果公司不限定客戶(hù),讓所有人都來(lái),運營(yíng)成本就要增加,管理難度也將加大。例如一箱可口可樂(lè ),如果一瓶一瓶陳列,需要放24次,但如果按照一箱擺放,一次就夠了,而且還可以從接貨處用機器直接擺上貨架。麥德龍選擇的是那些一箱一箱購買(mǎi)的顧客,而不是一瓶一瓶買(mǎi)的客戶(hù)。這樣做減少了操作成本,也意味著(zhù)減少了人力成本。

其次,一旦鎖定目標人群,就可以對他們的需求進(jìn)行充分研究,什么是他們喜歡的商品,什么是他們不喜歡的,進(jìn)而優(yōu)化商品種類(lèi)。

麥德龍中國區原總經(jīng)理Oliver Heil曾對外表示,“其他零售超市可能需要40萬(wàn)種商品去滿(mǎn)足他們顧客的需求;麥德龍只需要15萬(wàn)種。麥德龍只關(guān)注目標客戶(hù),知道他們需要什么,因此可以做到有效控制品類(lèi)數目。否則,公司就需要更多的投入,更多的供應商,更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度限制客戶(hù)范圍可以提高經(jīng)營(yíng)效率?!?/p>

麥德龍的出現,在德國商業(yè)歷史上具有里程碑的意義,其巨大的購物空間,琳瑯滿(mǎn)目的商品,極具競爭力的產(chǎn)品價(jià)格,讓它很快成為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)的首選采購市場(chǎng)。不過(guò)這也為它招來(lái)了很多競爭者。

引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向的經(jīng)營(yíng)策略

60年代,正是西德經(jīng)濟高速發(fā)展的時(shí)代。麥德龍的成功,很快引來(lái)了眾多模仿者,在當時(shí)西德的主要城市慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫都出現了類(lèi)似的賣(mài)場(chǎng)。面對競爭,麥德龍推出了新的營(yíng)銷(xiāo)策略:直郵廣告。麥德龍的注冊會(huì )員每?jì)芍軙?huì )收到一份“麥德龍郵報”,彩色的海報中會(huì )詳細介紹半個(gè)月內商品的最新價(jià)格、新增的商品、最新的促銷(xiāo)信息。

這一策略如今已是超市普遍采用的營(yíng)銷(xiāo)手段,但在60年代,這一策略是極其先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)手段,它既能優(yōu)化用戶(hù)的消費體驗,也能刺激用戶(hù)的消費欲望。麥德龍通過(guò)這一策略,取得了顯著(zhù)的市場(chǎng)效果。

相比其他超市,麥德龍還有一個(gè)優(yōu)勢,就是它的顧客都是注冊的會(huì )員。這些人每次購物的產(chǎn)品種類(lèi)和數量都有據可查,在這些數據基礎上,麥德龍組建了一個(gè)重要的銷(xiāo)售部門(mén):“客戶(hù)顧問(wèn)組”??蛻?hù)顧問(wèn)組會(huì )根據用戶(hù)的規模和購買(mǎi)量將他們分為三個(gè)等級,并有針對性地提供特色的咨詢(xún)服務(wù),讓他們“用最少的錢(qián),配最全的貨”。

對其中的大客戶(hù),顧問(wèn)組會(huì )主動(dòng)進(jìn)行溝通,向他們提供購買(mǎi)建議,幫助用戶(hù)降低采購成本。通過(guò)這種方式,麥德龍不僅擁有了大量穩定的客源,還及時(shí)掌握了顧客的需求,進(jìn)而提高了商品管理的主動(dòng)性和靈活性。

供應鏈管理關(guān)乎零售企業(yè)的運營(yíng)效率和市場(chǎng)競爭力,但同時(shí)也是最繁瑣和難以精準掌控的,特別是像麥德龍這樣提供大量生鮮產(chǎn)品的超市,供應鏈的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初,麥德龍高層就將信息管理的概念引入到麥德龍,用以對供應鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。

通過(guò)將信息技術(shù)引入到對公司銷(xiāo)售和庫存數據的管理中,麥德龍管理層可以隨時(shí)對商品的進(jìn)、銷(xiāo)、存的狀態(tài)有清晰掌控,并及時(shí)掌控經(jīng)營(yíng)過(guò)程,避免損失的發(fā)生。

除了記錄商品的進(jìn)銷(xiāo)存狀態(tài),麥德龍的信息系統還可以跟蹤每一位顧客的購物頻率和購物結構,這些數據匯集起來(lái),就可以反映市場(chǎng)的需求態(tài)勢,使麥德龍能及時(shí)調整商品結構和經(jīng)營(yíng)策略。

在麥德龍,信息系統覆蓋了從選擇商品、訂貨、追加訂貨、銷(xiāo)售、到收銀、收貨每一個(gè)環(huán)節。比如一旦某件商品的存貨低于安全庫存,電腦就能向供應商發(fā)出供貨通知。再比如采購時(shí),電腦會(huì )根據顧客需求信息,提出采購預測,管理者在這些數據基礎上,參考季節、促銷(xiāo)、活動(dòng)以及工作經(jīng)驗,做出最后決定。麥德龍的信息系統解決了零售企業(yè)通常最難掌控的供應鏈管理問(wèn)題。

麥德龍的發(fā)展還得益于其標準化的規則。這些規則涉及麥德龍運營(yíng)的每個(gè)環(huán)節,一個(gè)明顯的例子是,麥德龍世界各地的賣(mài)場(chǎng)的外觀(guān)、內部布置、運營(yíng)操作規則,都和總部完全一致。

標準化的運營(yíng),為麥德龍節省了大量的材料、人員、運營(yíng)費用,使得麥德龍可以低成本高效率地在全球不斷復制。

通過(guò)一系列引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮的市場(chǎng)策略,麥德龍在競爭中迅速壯大。發(fā)展到90年代,麥德龍一舉成為僅次于沃爾瑪、家樂(lè )福的全球第三大零售批發(fā)集團。

麥德龍在中國

1995年,麥德龍以90%的絕對占股比例與錦江國際(集團)合資,在上海成立了錦江麥德龍現購自運公司。這也是第一家獲得中國政府批準,在中國多個(gè)主要城市建立連鎖商場(chǎng)的合資企業(yè)。1996年,麥德龍中國的第一個(gè)賣(mài)場(chǎng),在上海普陀區開(kāi)業(yè)。

在中國還是以小賣(mài)部、雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店為主要零售業(yè)態(tài)的時(shí)代,麥德龍的出現,無(wú)疑極具市場(chǎng)優(yōu)勢,例如:麥德龍的產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò)2萬(wàn)種,可以滿(mǎn)足用戶(hù)一站式采購需求;產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬,能進(jìn)入麥德龍供應商名單的大多是國內的名牌企業(yè)和合資企業(yè),而且麥德龍還有很多國外直采商品,生鮮食品也均來(lái)自國家機構認可的單位……

麥德龍在中國市場(chǎng)很快取得成功,此后幾年,麥德龍相繼在上海、無(wú)錫、寧波、南京、福州、東莞等地開(kāi)設分店。發(fā)展到2003年,麥德龍在中國的賣(mài)場(chǎng)達到了18家,并且計劃在3-5年內,讓中國的商場(chǎng)達到40家。

2008年,對麥德龍中國公司而言,是里程碑的一年。這一年麥德龍在中國市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到了126.46億元,雖然這一數字在中國連鎖百強中只能排到26位,但麥德龍的單店銷(xiāo)售卻高達3.3億元,在外資連鎖零售企業(yè)中僅比大潤發(fā)低300萬(wàn)元,超過(guò)了沃爾瑪和家樂(lè )福兩大巨頭,也遠超內地其他連鎖零售企業(yè)。更重要的是,在2008年,麥德龍在中國市場(chǎng)第一次實(shí)現盈利,并且自此再沒(méi)有過(guò)虧損。

進(jìn)入中國十多年后才實(shí)現盈利,并不是麥德龍的盈利能力差,而是麥德龍一直自持物業(yè)。由于超市面積和規模巨大,麥德龍的選址難度很高,所以自成立以來(lái),麥德龍通常在交通便利的城鄉結合部,自己購買(mǎi)土地,建設店面。

這雖然導致其投資巨大,店面擴張速度較慢,但如今隨著(zhù)中國城市化進(jìn)程,這些集中在一二線(xiàn)城市的店面,已成了稀有寶貴的資源。這也是為什么麥德龍中國更“值錢(qián)”的因素之一。

食品安全問(wèn)題一直是中國社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題之一,長(cháng)期以來(lái)也是中國零售企業(yè)的短板。但麥德龍的到來(lái),為行業(yè)樹(shù)立了標桿,其通過(guò)強大的供應鏈管控,讓數千種生鮮食品實(shí)現了可追溯。例如消費者掃描牛肉外包裝的可追溯碼,就能知道牛的品種、生長(cháng)過(guò)程、加工過(guò)程、來(lái)源地,甚至車(chē)輛信息運輸溫度都能查到。

之所以能實(shí)現這一步,在于麥德龍對供應商高達幾百條的審核標準,覆蓋產(chǎn)品從種植、養殖到收獲的全過(guò)程。另外麥德龍旗下的子公司麥咨達也對合作企業(yè)和農民進(jìn)行生產(chǎn)、技術(shù)、包裝、物流及市場(chǎng)運作等方面的全方位專(zhuān)業(yè)培訓和咨詢(xún)。這些措施大大提高了中國市場(chǎng)的食品安全標準,麥德龍也得以成為中國市場(chǎng)最受信賴(lài)的食品供應商,比如北京奧運會(huì )、上海世博會(huì )的主要食品供應商都是麥德龍。

近年來(lái),隨著(zhù)中國市場(chǎng)的變化,很多外資零售巨頭紛紛敗退中國市場(chǎng),但麥德龍卻表現不錯。2017-2018財年,麥德龍中國銷(xiāo)售額增長(cháng)2.7%,達到200億人民幣,息稅前利潤率也超過(guò)了5%。2018-2019財年,麥德龍中國銷(xiāo)售額預計會(huì )增長(cháng)至5.4%。雖然業(yè)績(jì)不錯,但麥德龍還是走上了“賣(mài)身”之路。

走上“賣(mài)身”之路

近兩年來(lái),有關(guān)麥德龍中國出售的消息,不時(shí)出現在媒體之中。先是有消息稱(chēng)復星國際正在與麥德龍洽談,后來(lái)又傳出騰訊、阿里、大潤發(fā)、蘇寧,甚至地產(chǎn)巨頭萬(wàn)科也參與競購麥德龍。直到今年七月份,收購麥德龍的名單最終剩下永輝和物美。10月11日,麥德龍最終花落物美。

麥德龍之所以選擇出售中國公司的股權,首先是大環(huán)境的因素。電商的興起,傳統實(shí)體零售企業(yè)的萎縮,在全球范圍內已經(jīng)成了不可逆轉的趨勢。消費者越來(lái)越習慣于通過(guò)電商網(wǎng)站,不受時(shí)間、空間限制,隨時(shí)隨地購買(mǎi)自己想要的商品,而對大賣(mài)場(chǎng)的依賴(lài)性卻越來(lái)越弱。從2008年至2018年,麥德龍集團的全球營(yíng)收已經(jīng)從歷史最高峰的655.29億歐元,下降到了2018年的370.82億歐元。

雖然中國市場(chǎng)盈利能力尚可,但中國市場(chǎng)營(yíng)收僅占麥德龍全球營(yíng)收比重的7%左右,并非不可或缺的市場(chǎng)。而隨著(zhù)中國電商業(yè)的狂飆突進(jìn),傳統大賣(mài)場(chǎng)紛紛遇到了生存的危機。有觀(guān)點(diǎn)認為,麥德龍選擇此時(shí)套現也是一個(gè)不壞的時(shí)機。

除了時(shí)代背景的因素,對麥德龍總部而言,離開(kāi)中國市場(chǎng),或許更大原因是中國市場(chǎng)的“政治不正確”。在麥德龍有個(gè)“政治正確”的事情,任何人只要不認可麥德龍是一家B2B的公司,那他就是“政治上不正確”。

但中國市場(chǎng)的現實(shí)卻是,在麥德龍的銷(xiāo)售額中,有大量的2C業(yè)務(wù),很多個(gè)人消費者也在用單位的會(huì )員卡在麥德龍進(jìn)行消費。2B業(yè)務(wù)是麥德龍的核心業(yè)務(wù),麥德龍也一直力推2B業(yè)務(wù),但在中國,卻是2C市場(chǎng)越來(lái)越大。有消息稱(chēng),到2017年,麥德龍中國的2C業(yè)務(wù),已經(jīng)逼近70%。一個(gè)公開(kāi)的秘密是,很多中間商會(huì )將眾多小C業(yè)務(wù)捏合成一個(gè)小B、中B業(yè)務(wù),然后拿到更好的折扣。這些訂單雖有合同有票據,看起來(lái)也是2B生意,實(shí)則還是2C業(yè)務(wù)。

而麥德龍集團總部的一貫做法是,“只要任何一個(gè)國家,其B2B的正統業(yè)務(wù)不能順利展開(kāi),那這個(gè)市場(chǎng)就不是可作為戰略投資的國家,就應該以財務(wù)投資,或者其他的方式存在,且有立場(chǎng)的時(shí)間表?!憋@然,中國市場(chǎng)正屬于后者。

對于中國市場(chǎng)的特殊情況,麥德龍中國其實(shí)也很糾結,其在2B、2C端不斷游走,一段時(shí)間放寬大眾顧客入場(chǎng)條件,一段時(shí)間又嚴控,他們也采取了一些針對2B、2C的市場(chǎng)措施,比如推出了順應時(shí)代的電子支付、金融賬期、送貨上門(mén)服務(wù),甚至試水過(guò)便利店、O2O電商,但整體上都沒(méi)有取得太大效果。而隨著(zhù)麥德龍中國高層的人事變動(dòng),麥德龍最終還是回到了專(zhuān)注2B市場(chǎng)的老路上,這也意味著(zhù),麥德龍錯失了中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費的人口紅利。

麥德龍并不打算輕易放棄中國市場(chǎng),今年1月,其中國區總裁康德對媒體表示,不會(huì )退出中國,而是尋找理想的合作伙伴,并給出三個(gè)標準:一是,可以讓麥德龍更接近客戶(hù),增加數字化引流和客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn);二是,可以在數字化方面幫助麥德龍快速提升,實(shí)現訂單實(shí)施與交付模式的創(chuàng )新;三是,可以幫助麥德龍獲得更適銷(xiāo)對路的商品和改善供應鏈。由此可見(jiàn),麥德龍也很清楚,在新的時(shí)代背景下,麥德龍在中國最缺的是數字化的能力。

按照此次麥德龍與物美簽訂的協(xié)議來(lái)看,物美集團將利用Dmall的運營(yíng)系統,提升麥德龍的數字化能力。數字化轉型也是未來(lái)兩家企業(yè)整合的重點(diǎn)。

對于此次收購麥德龍,物美創(chuàng )始人張文中認為是一個(gè)歷史性的機會(huì ),他總結了三點(diǎn):第一,物美要學(xué)習歐洲企業(yè)嚴格的質(zhì)量把控標準;第二,中國的零售企業(yè)規模需要擴大;第三,數字化時(shí)代,零售企業(yè)的重新組合具有重大意義。

麥德龍擁有1300萬(wàn)注冊會(huì )員,近百家店面固定資產(chǎn),高標準的食品管控體系以及全球供應鏈的采購能力,對于近年來(lái)在零售市場(chǎng)頻頻高舉收購大旗的物美而言,麥德龍看似一個(gè)不錯的對象。但在消費者對傳統大賣(mài)場(chǎng)的需求越來(lái)越弱的當下,物美接盤(pán)麥德龍也有可能變成燙手山芋。有業(yè)內人士指出:此前幾家布局零售市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,現在都難言成功,物美此舉同樣面臨極高的風(fēng)險。

“沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”,順應時(shí)代發(fā)展的企業(yè),在屬于他的時(shí)代里,可以得到長(cháng)足發(fā)展,但如果不能跟上時(shí)代的步伐,及時(shí)轉換企業(yè)的航向,則很可能被時(shí)代所拋棄。被收購后的麥德龍前景如何,還有待時(shí)間給出答案?!矩熑尉庉?江小白】

*參考資料:

《麥德龍的經(jīng)營(yíng)理念》 來(lái)源:網(wǎng)絡(luò )

《麥德龍可惜了》 作者: 顏菊陽(yáng)

《物美百億拿下麥德龍中國,風(fēng)險極高或成“燙手山芋”》 來(lái)源:藍鯨財經(jīng)

來(lái)源:礪石商業(yè)評論

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